در دنیای کسب وکار امروز، کلیشه های رایج درباره ویژگی های مدیری به بن بست رسیده اند؛ چرا که ثابت شده است همان خصوصیاتی که یک فرد را در یک جایگاه به اوج می رسانند، ممکن است در جایگاهی دیگر عامل اصلی سقوط و شکست او باشند.

به نقل از سایکولوژی تودی، اگر همین حالا واژه ویژگی های مدیریت (Leadership Traits) را در گوگل جستجو کنید، با سیل بی شماری از لیست ها روبرو می شوید: 10 ویژگی یک مدیر موفق ، 16 خصیصه ضروری برای مدیریت ، 12 مهارت کلیدی برای پیشبرد تیم و ده ها پیوند دیگر که بین 3 تا 101 ویژگی حیاتی را برای مدیران ردیف کرده اند.

اما پرسش اساسی اینجاست: با این حجم از اطلاعات چه باید کرد؟ آیا صرفاً با تیک زدن این گزینه ها و تلاش برای کسب این ویژگی ها، می توان به مدیری اثرگذار تبدیل شد؟ واقعیت این است که این رویکرد سنتی با یک مشکل بزرگ روبروست: این لیست ها مدیریت را فرآیندی می بینند که گویی با جمع آوری قطعات مختلف یک پازل شخصیتی به کمال می رسد. اما علم روان شناسی مدیریت مدرن می گوید مدیری هرگز به این سادگی کار نمی کند.

مدیریت یک فرآیند ایستا نیست. ویژگی های شخصیتی مدیران در انزوا وجود ندارند؛ آن ها با یکدیگر تعامل می کنند و نتایج متفاوتی به بار می آورند. در واقع، همان ترکیب از ویژگی هایی که باعث موفقیت در یک موقعیت خاص می شود، ممکن است در بافت و زمینه ای دیگر بحران ساز شود. مشکل اصلی لیست های رایج این است که هیچ کدام به ما نمی گویند چه زمانی باید به نقاط قوت خود تکیه کنیم و چه زمانی باید آگاهانه از آن ها عقب نشینی کنیم.

مدیریت موفق بیش از آنکه به داشتنِ ویژگی های درست مربوط باشد، به درکِ شخصیت منحصربه فردِ خود و چگونگیِ اثربخشی در موقعیت های متفاوت بستگی دارد. ویژگی های ما تنها بخشی از کلِ شخصیت ما هستند؛ شخصیتی که از انگیزه ها، احساسات، هوش، هویت و رفتارهای ما تشکیل شده است. تنها زمانی که نسبت به بروز این بخش ها و تلاقی آن ها با محیط و اطرافیانمان خودآگاه باشیم، می توانیم به معنای واقعی کلمه مدیریت کنیم. در این مسیر، کنجکاوی نسبت به خود و پذیرش خویشتن ، سنگ بنای تمام ویژگی های دیگر هستند.

برای درک بهتر این موضوع، اجازه دهید نگاهی به تجربه مدیری به نام دیو بیندازیم. دیو مدیرعامل یک استارت آپ بیوتکنولوژی در سیلیکون ولی بود که به تازگی 100 میلیون دلار سرمایه جذب کرده بود. او که یک متخصص قلب و پژوهشگر موفق بود، روشی نوین برای دارورسانیِ هدفمند ابداع کرده بود. تیم او دائماً با چالش های پیچیده شیمیایی، مکانیکی و تکنولوژیک دست وپنج نرم می کرد.

مشکل از جایی شروع شد که دو نفر از مدیران ارشد دیو به طور ناگهانی شرکت را ترک کردند. دیو که فردی صاحب نظر و بااعتمادبه نفس بود، نمی دانست چرا آن ها رفته اند اما حدس می زد که ریشه مشکل در شیوه مدیریت او باشد.

تیمِ دیو او را فردی باهوش، خلاق، صمیمی، متواضع، قاطع و مسئولیت پذیر توصیف کردند. اما در کنار این صفات مثبت، دو جمله کلیدی شنیده شد: او بیش از حد پزشک است و همیشه نمی داند چه زمانی باید مثل یک مدیرعامل رفتار کند و او متواضع است، تا زمانی که نیست! آن وقت به شدت مغرور می شود و همین دلیلِ خروج افراد از شرکت است.

در اینجا یک پارادوکس آشکار وجود داشت: چطور یک نفر می تواند هم متواضع باشد و هم مغرور؟ پاسخ در نحوه استفاده دیو از نقاط قوتش در محیط های مختلف نهفته بود.

زمانی که تیم در حال حل یک چالش علمی پیچیده بود، دیو با اشتیاق سوال می پرسید و با دقت گوش می داد. همه از این چالش فکری لذت می بردند. اما ناگهان، دیو اعلام می کرد که پاسخ را پیدا کرده است، از همه تشکر می کرد و به دنبال کارهای دیگرش می رفت. در این لحظه، او از یک مدیرِ تسهیل گر به یک پزشکِ تصمیم گیر تغییر فاز می داد.

همان ویژگی هایی که دیو را به یک پزشک موفق تبدیل کرده بود یعنی مسئولیت پذیری، کنجکاوی و قاطعیت در نقش مدیرعامل به نقاط ضعف او تبدیل شده بودند. وقتی دیو به عنوان پزشک با بیماری در وضعیت بحرانی روبرو می شد، قاطعیت و مسئولیت پذیری او نجات بخش بود. بیمار نیاز داشت که پزشک سریعاً پاسخ را بیابد و تصمیم بگیرد.

اما در جایگاه مدیرعامل یک شرکت بزرگ، دیو به اشتباه تصور می کرد که وظیفه او باز هم داشتنِ تمام پاسخ ها و تصمیم گیری نهایی است. این رفتار باعث می شد تیمِ متخصص او احساس کنند نادیده گرفته شده اند و نقش شان صرفاً تشریفاتی است. آنچه دیو به عنوان مسئولیت پذیری می دید، تیم او به عنوان غرور و خودرایی تجربه می کردند.

این تجربه نشان می دهد که موفقیت در مدیری، فرآیندی پویاست. چند درس کلیدی از این ماجرا می توان استخراج کرد:

1. خودآگاهیِ موقعیتی: مدیر موفق باید بداند در هر لحظه در چه نقشی ظاهر شده است. آیا او یک متخصص فنی است که می خواهد دانشش را به رخ بکشد، یا مدیری که می خواهد پتانسیل تیمش را آزاد کند؟

2. تعادل در نقاط قوت: هر فضیلت اخلاقی یا ویژگی شخصیتی اگر بیش از حد و در جای نامناسب استفاده شود، به یک رذیله یا نقطه ضعف تبدیل می شود. قاطعیتِ بیش از حد، به استبداد و مسئولیت پذیریِ افراطی به عدم تفویض اختیار منجر می شود.

3. تطبیق با بافت: مدیری در یک اتاق عمل با مدیری در یک اتاق هیئت مدیره متفاوت است. ویژگی هایی که در اولی باعث بقای بیمار می شود، در دومی ممکن است باعث خروج نخبگان از سازمان شود.

اگر به دنبال توسعه مهارت های مدیری خود هستید، به دنبال لیست های طولانی ویژگی ها نگردید. به جای آن، بر روی خودآگاهی سرمایه گذاری کنید. از خود بپرسید: رفتارهای من در حال حاضر چه پیامی به تیم مخابره می کند؟ و آیا نقاط قوت من در حال تبدیل شدن به سدی برای رشد دیگران هستند؟ . مدیریت واقعی نه در جمع آوری صفات، بلکه در هنرِ شناختِ خویشتن و مدیریتِ تاثیرگذاری بر دیگران نهفته است.

منبع: فرارو