فرارو- تحقیقات علمی و تجربه مدیرانی مانند جف بزوس نشان می دهد رهبران مؤثر با سکوت آگاهانه و صحبت کردن در پایان جلسات، تصمیم های دقیق تر و مشارکت واقعی تری در تیم ایجاد می کنند.

به نقل از اینک، علم مدیریت و تجربه مدیران بزرگ نشان می دهد یکی از مهم ترین مهارت های یک رهبر موفق، نه در خوب حرف زدن، بلکه در دیر حرف زدن است. این ایده ساده اما عمیق، امروز هم در پژوهش های علمی تأیید شده و هم در تجربه مدیرانی که سازمان های عظیم را هدایت کرده اند؛ از جمله جف بزوس، بنیان گذار آمازون.

در بسیاری از محیط های کاری، الگوی تکرارشونده ای وجود دارد: مدیر یا فرد ارشد جلسه خیلی زود نظر خود را بیان می کند و سپس از دیگران می خواهد بازخورد بدهند. در ظاهر، فضا باز و مشارکتی به نظر می رسد، اما در عمل اتفاق دیگری رخ می دهد. کارکنان، به ویژه افراد جوان تر یا کسانی که در پایین ترین سطوح سلسله مراتب سازمانی قرار دارند، به ندرت با نظر مدیر مخالفت می کنند. حتی اگر مدیر واقعاً مشتاق شنیدن نظر متفاوت باشد، بسیاری از افراد حاضر نیستند ریسک مخالفت را بپذیرند.

این مسئله فقط محدود به یک شرکت یا یک مدیر خاص نیست؛ تقریباً همه ما آن را تجربه کرده ایم. وقتی فردی که قدرت تصمیم گیری نهایی را دارد، زودتر از بقیه صحبت می کند، فضا به طور ناخودآگاه جهت دار می شود. در چنین شرایطی، حتی افراد باهوش، مستقل و با اعتمادبه نفس هم ممکن است با خود فکر کنند: اگر رییس این طور فکر می کند، شاید من اشتباه می کنم.

راه حل اما ساده است: وقتی ارشدترین فرد اتاق هستید، آخر از همه صحبت کنید. اجازه بدهید دیگران، ترجیحاً از کم سابقه ترین و جوان ترین افراد شروع کنند و دیدگاه خود را بدون فیلتر بیان کنند. این کار نه تنها اطلاعات واقعی تری در اختیار شما می گذارد، بلکه حس شنیده شدن و مشارکت را در تیم تقویت می کند.

جف بزوس در یکی از گفت وگوهای خود به صراحت می گوید که در تمام جلساتی که شرکت می کند، همیشه آخر از همه حرف می زند. او بر اساس تجربه شخصی اش توضیح می دهد که اگر زودتر نظرش را بیان کند، حتی قوی ترین و مستقل ترین افراد حاضر در جلسه هم ناخودآگاه نظر خود را تعدیل می کنند. به گفته او، افراد ممکن است با خودشان بگویند: من با یک دیدگاه وارد جلسه شدم، اما حالا که او این طور فکر می کند، شاید باید تجدیدنظر کنم.

مشکل فقط در بیان مستقیم نظر نیست. حتی وقتی مدیر فکر می کند نظرش را علنی نکرده، باز هم می تواند از طریق پرسیدن سؤال های جهت دار، جریان بحث را محدود کند. سؤال هایی که یک پاسخ خاص را فرض می گیرند، عملاً راه را بر ایده های بهتر می بندند. از طرف دیگر، وقتی کسی از قبل مطمئن است که حق با اوست، گوش دادن واقعی به دیگران هم دشوار می شود.

این دیدگاه با گفته های سایمون سینک، نویسنده و سخنران مشهور حوزه مدیریت، هم راستاست. او معتقد است توانایی نگه داشتن نظر شخصی تا زمانی که همه صحبت کرده اند، دو فایده مهم دارد: اول اینکه به دیگران احساس شنیده شدن و اثرگذاری می دهد؛ دوم اینکه مدیر قبل از قضاوت، از دیدگاه ها و اطلاعات متنوع بهره مند می شود. به بیان ساده، هنر اصلی در مدیریت، کنترل میل به حرف زدن و قضاوت زودهنگام است.

علم هم این موضوع را تأیید می کند. پژوهشی که در نشریه معتبر ساینس منتشر شده نشان می دهد اولین نظر مطرح شده در یک جمع، تأثیر بسیار زیادی بر نظرات بعدی دارد؛ پدیده ای که پژوهشگران از آن با عنوان هم گرایی تجمعی یاد می کنند. مطالعات دیگر، نشان داده اند نظر یک نفر، به ویژه اگر آن فرد جایگاه بالاتری داشته باشد، می تواند به طور نامتناسبی بر تصمیم نهایی گروه اثر بگذارد و نوعی آبشار اطلاعاتی ایجاد کند؛ یعنی دیگران، آگاهانه یا ناخودآگاه، همان مسیر را دنبال می کنند.

در عمل، همه ما این را می دانیم: وقتی فردی که برایمان محترم است زودتر صحبت می کند، اغلب نظرمان کمی تغییر می کند. اگر مدیرعامل یا مدیر سازمان از ایده ای خوشش بیاید، احتمال زیادی وجود دارد که دیگران هم به آن علاقه مند شوند، حتی اگر در ابتدا مخالف آن بوده باشند. پس سؤال اصلی این است: چگونه می توان مطمئن شد که قبل از بیان نظر خود، واقعاً نظرات دیگران را، آن طور که هستند، می شنویم؟

اولین قدم، طرح مسئله بدون ارائه راه حل است. بیان یک مشکل ضروری است، اما اگر سؤال طوری مطرح شود که پاسخ خاصی را القا کند، جریان خلاقیت متوقف می شود. مثلاً گفتن از برنامه عقب هستیم، آیا باید پروژه را لغو کنیم؟ عملاً دیگران را به سمت تأیید نظر شما سوق می دهد. در مقابل، گفتن پروژه از برنامه عقب افتاده؛ به نظر شما چه کارهایی می توان انجام داد؟ فضای بسیار بازتری ایجاد می کند.

دوم، پرسیدن سؤال های باز است. ارائه گزینه های محدود دامنه تفکر را کوچک می کند. وقتی به جای باید پروژه را لغو کنیم یا متوقف؟ می پرسید به نظر شما بهترین راه حل چیست؟ ، به افراد اجازه می دهید فراتر از چارچوب ذهنی شما فکر کنند. شاید کسی پیشنهادی بدهد که اصلاً به ذهنتان نرسیده باشد.

نکته مهم دیگر، تحمل سکوت است. بسیاری از مدیران وقتی سکوت ایجاد می شود، سریع آن را با حرف های خود پر می کنند. اما گاهی بهترین ایده ها دقیقاً بعد از چند ثانیه فکر کردن شکل می گیرند.

سوم، فقط برای شفاف سازی سؤال بپرسید، نه قضاوت. پرسیدن سؤال، به ویژه در جایگاه مدیریت، ممکن است حس آسیب پذیری ایجاد کند. اما درخواست توضیح بیشتر، نشانه ضعف نیست؛ نشانه احترام به ایده طرف مقابل است. وانمود کردن به فهمیدن، فقط وقت همه را تلف می کند.

در نهایت، اگر همه این اصول را کنار هم بگذاریم، به یک قاعده طلایی می رسیم:

در جلسات، سؤال ها را کوتاه و خنثی مطرح کنید، گزینه ارائه ندهید، قضاوت را به تعویق بیندازید و همیشه آخر از همه صحبت کنید.

شما از قبل می دانید چه فکر می کنید؛ هدف جلسه این نیست که دیگران را به دانسته های شما برساند، بلکه این است که بفهمید دیگران چه می دانند. سکوت کنید، گوش بدهید و اجازه دهید صداهای مختلف شنیده شوند. گاهی ارزشمندترین نکته جلسه، دقیقاً همان چیزی است که اگر زودتر حرف می زدید، هرگز نمی شنیدید.