فرارو- بازخورد، اگر درست داده شود، یکی از مؤثرترین ابزارهای رشد فردی و حرفه ای است؛ اما وقتی به عباراتی کلی مانند آفرین محدود شود، نه تنها انگیزه ساز نیست، بلکه فرصت یادگیری را هم از بین می برد.

به نقل از سایکولوژی تودی، بازخورد دادن، برخلاف تصور عمومی، درباره مهربانی نیست؛ بلکه درباره شفافیت است. بدون شفافیت، هیچ پیشرفتی حاصل نمی شود و هیچ تغییری رخ نمی دهد. در واقع، بازخورد یکی از کلیدی ترین ابزارهای رشد فردی و سازمانی است؛ ابزاری که اگر درست به کار گرفته شود، می تواند عملکرد را متحول کند، اما اگر مبهم یا سطحی باشد، بیشتر زیان دارد تا سود.

ما معمولاً به بازخورد به چشم انتقاد نگاه می کنیم، در حالی که باید آن را پیشنهادی برای آینده بدانیم. بازخورد مؤثر به جای تمرکز بر کاستی ها، بر این متمرکز است که چطور می توان عملکرد را در مرحله بعد بهتر، قوی تر و جسورانه تر کرد. نوع نخست، روحیه را تضعیف می کند؛ نوع دوم الهام بخش است و انگیزه ایجاد می کند.

طبق پژوهش مؤسسه گالوپ، کارمندان خواهان بازخورد باکیفیت اند و چنین بازخوردی باعث درگیری ذهنی و تعهد بیشتر در محل کار می شود. مغز انسان بازخورد را همزمان به عنوان پاداش و تهدید درک می کند؛ بازخورد مبهم نه اطمینان می دهد و نه احساس امنیت ایجاد می کند. اما وقتی بازخورد دقیق و آینده محور باشد، ابهام را کاهش داده و انگیزه را افزایش می دهد؛ به ویژه برای افراد موفقی که به دنبال راهنمایی عملی اند.

در کارگاه های آموزشی بازخورد، یکی از تمرین های جالب، تمرینی است با عنوان همیشه/ گاهی/ هرگز که نخستین بار توسط دکتر استیون بروکفیلد طراحی شد. این تمرین دو مرحله دارد: ابتدا از مدیران خواسته می شود عباراتی را که در بازخورد دادن یا دریافت کردن شنیده اند، یادداشت کنند و سپس آن ها را در یکی از سه دسته همیشه مفید ، گاهی مفید یا هرگز مفید قرار دهند.

برای مثال:

کارت خوب بود هرگز مفید نیست.

گزارشت شفاف و مختصر بود گاهی مفید است.

وقتی داده ها را به صورت تصویری ارائه دادی، تیم سریع تر مسئله را درک کرد پس از این روش بیشتر استفاده کن همیشه مفید است.

در اینجا، تأثیر بازخورد نه به کلمات، بلکه به وضوح و جهت گیری پشت آن ها بستگی دارد.

در بخش دوم تمرین، از مدیران خواسته می شود بهترین جملات بازخوردی ممکن را بنویسند و سپس مشخص کنند هرکدام را در محیط کاری خود چند بار می شنوند؛ همیشه، گاهی یا هرگز. نتیجه این است که آن ها معمولاً می دانند بازخورد خوب چیست، اما به اندازه لازم از آن استفاده نمی کنند.

بازخورد را می توان به سه دسته اصلی تقسیم کرد:

قدردانی (Appreciation): تأکید بر آنچه به خوبی انجام شده و ایجاد انگیزه برای ادامه.

مربی گر یا توسعه ای (Coaching/Developmental): تمرکز بر رشد و بهبود عملکرد در آینده.

ارزشیابی (Evaluation): روشن کردن جایگاه فرد در مقایسه با انتظارات یا معیارها.

مدیران موفق میان این سه نوع بازخورد تعادل برقرار می کنند. بااین حال، رهبران بزرگ تر آگاهانه تصمیم می گیرند چه نوع بازخوردی را در چه موقعیتی بدهند و چرا. بیشتر افراد به صورت ناخودآگاه فقط بازخوردهای قدردانی می دهند، اما رشد واقعی زمانی رخ می دهد که بازخورد مربی گرانه نیز اضافه شود.

بازخورد خوب باید سه ویژگی اصلی داشته باشد:

دقیق باشد: رفتار یا اقدام مشخصی را نام ببرد.

آینده محور باشد: مرحله یا اقدام بعدی را پیشنهاد دهد.

قابل اجرا باشد: بتوان آن را بلافاصله تمرین و به کار گرفت.

به جای بازخوردهای کلی و بی فایده، بهتر است جزییات بیشتری ارائه دهیم و آن را به رفتار یا عملکردی خاص مرتبط کنیم. برای نمونه:

به جای گفتن آفرین ، بگویید: شیوه ای که داده های پیچیده را خلاصه کردی، باعث شد همه سریع تر تصمیم بگیرند.

به جای حرفه ای تر باش ، بگویید: در ابتدای جلسه، اهداف را توضیح بده؛ این کار حس آمادگی و تسلط را منتقل می کند و نشان می دهد کنترل کامل داده ها را در دست داری.

ما اغلب بازخورد را مترادف با اصلاح اشتباهات می دانیم، اما باید مانند ورزشکاران حرفه ای بیندیشیم؛ آن ها می دانند کوچک ترین نکته می تواند تفاوت میان پیروزی و شکست باشد. وقتی به جای آفرین از راهنمایی دقیق و هدفمند استفاده می کنیم، نه تنها عملکرد را بهبود می بخشیم، بلکه اعتماد، اطمینان و رشد پیوسته را در روابط کاری خود می سازیم.