فرارو- پژوهشی تازه از هاروارد نشان می دهد بسیاری از رهبران درک نادرستی از مفهوم ایمنی روانی دارند و همین امر مانع شکوفایی واقعی استعداد کارکنان می شود.

به نقل از اینک، در محیط های کاری امروزی، مدیران بیش از هر زمان دیگری به دنبال یافتن شیوه هایی هستند که بتوانند بهترین عملکرد را از تیم های خود بیرون بکشند. یکی از مفاهیم کلیدی که طی سال های اخیر مورد توجه بسیاری از مدیران قرار گرفته، ایمنی روانی است؛ اصطلاحی که به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد، اما در عمل اغلب به شکلی نادرست فهمیده یا به کار گرفته می شود.

ایمنی روانی به معنای داشتن فضایی است که در آن کارکنان بتوانند بدون ترس از سرزنش یا تنبیه، ایده های خود را بیان کنند، اشتباهات را بپذیرند و آزادانه پرسش های خود را مطرح سازند. اما تحقیقات جدید نشان می دهد بسیاری از مدیران در درک این مفهوم دچار سوءبرداشت هستند و همین مسئله مانع دستیابی به نتایج واقعی می شود.

دو پژوهشگر برجسته، امی سی. ادمونسون از دانشکده کسب وکار هاروارد و میکائلا کریسی از دانشکده بهداشت عمومی هاروارد، در مقاله ای در مجله هاروارد بیزینس ریویو توضیح داده اند که چگونه می توان با کنار گذاشتن برداشت های غلط و تمرکز بر اقدامات مشخص، محیطی یادگیرنده و کارآمد ساخت.

پیش از آنکه به راهکارهای عملی بپردازیم، لازم است چند باور نادرست درباره ایمنی روانی روشن شود:

ایمنی روانی به معنای خوب بودن یا مهربانی بی قید و شرط نیست.

خیلی ها گمان می کنند اگر در محیط کار همه با هم مهربان باشند، پس حتماً ایمنی روانی برقرار است. اما این دو یکسان نیستند. تغییر و پیشرفت، به ویژه در شرایط رقابتی، گاهی مستلزم تضاد و برخورد صریح دیدگاه هاست. اگر افراد تنها به خاطر خوب بودن از بیان واقعیت یا نقد خودداری کنند، نتیجه چیزی جز رکود و میان مایگی نخواهد بود.

ایمنی روانی به معنای برنده شدن همیشگی یا پذیرفته شدن همه ایده ها نیست.

در هر سازمانی، تضاد دیدگاه ها طبیعی است. ممکن نیست همه پیشنهادها عملی شوند. ایمنی روانی تنها تضمین می کند که طرح ایده ها بدون ترس انجام شود، نه اینکه همه نظرات الزماً اجرا شوند.

ایمنی روانی مترادف با امنیت شغلی مطلق نیست.

درست است که کارکنان نباید به خاطر یک ایده متفاوت یا یک خطای کوچک موقعیت شغلی خود را از دست بدهند. اما این به معنای تضمین ماندگاری بدون تلاش یا جواز عملکرد ضعیف نیست. اگر چنین باشد، ایمنی روانی به ابزاری برای تنبلی و بی عملی تبدیل می شود.

ایمنی روانی به معنای توجیه ناکارآمدی نیست.

هدف اصلی این مفهوم، ایجاد بستری برای بهبود عملکرد و یادگیری مداوم است. زمانی که افراد از بیان ایده ها یا نگرانی های خود خودداری کنند، پدیده ای به نام تفکر گروهی شکل می گیرد؛ وضعیتی که در آن اعضای تیم صرفاً برای پرهیز از اختلاف، وانمود می کنند با بقیه هم نظر هستند، حتی اگر واقعاً چنین نباشد. نتیجه این فرآیند، از دست رفتن خلاقیت و فرصت های پیشرفت خواهد بود.

یکی از نکات کلیدی پژوهش هاروارد این است که ایمنی روانی را نمی توان صرفاً با صدور بخشنامه یا دستور از بالا به پایین ایجاد کرد. این فرهنگ باید به تدریج و از سوی همه اعضای سازمان شکل گیرد. درست مانند اعتماد، ایمنی روانی چیزی است که باید ساخته شود، نه تحمیل.

حتی اگر مدیران ارشد سازمان به اهمیت این موضوع ایمان داشته باشند، تحقق آن تنها زمانی ممکن است که همه سطوح، از مدیران میانی گرفته تا کارکنان خط مقدم، در ایجاد فضایی امن برای گفت وگو و اشتراک ایده ها سهیم باشند.

ادمونسون و کریسی پس از سال ها تحقیق به این نتیجه رسیده اند که مدیران بزرگ سه اقدام کلیدی را برای تقویت انگیزه و مشارکت کارکنان انجام می دهند:

تمرکز کمتر بر خودِ مفهوم ایمنی روانی و بیشتر بر اهداف سازمان.

مدیران موفق بیش از آنکه درباره ایمنی روانی صحبت کنند، مأموریت و چشم انداز سازمان را بارها و بارها تکرار می کنند تا به بخشی از فرهنگ کاری بدل شود. وقتی اعضای تیم به روشنی بدانند هدف نهایی چیست، احساس می کنند که مشارکت آنها در مسیر دستیابی به آن معنا دارد.

ارتقای کیفیت گفت وگوهای تیمی.

کیفیت مکالمات، هم نتیجه و هم محرک ایمنی روانی است. مدیران باید با پرسیدن سؤالات درست، گوش دادن عمیق و هدایت بحث ها به سمت جمع بندی روشن، فضایی فراهم کنند که در آن اطلاعات به طور صادقانه بیان شود. گفت وگوهای باکیفیت نه تنها مانع از پنهان کاری می شود، بلکه امکان یادگیری جمعی را نیز افزایش می دهد.

ایجاد سازوکارهایی برای بازخورد و پیگیری مستمر.

ایمنی روانی زمانی پایدار می شود که سازمان برای بازاندیشی و ارزیابی پیشرفت، سازوکارهای مشخصی داشته باشد. برای مثال، تیم ها می توانند در پایان هر هفته نتایج، آموخته ها و چالش های خود را به اشتراک بگذارند. یا جلسات منظم (حضوری یا آنلاین) ترتیب دهند تا افراد بدون تشریفات رسمی، دغدغه های خود را بیان کنند. حتی تشویق کارکنان به گفت وگوهای مستقیم میان تیمی می تواند نقش مهمی در تقویت اعتماد و همکاری ایفا کند.

ایجاد فرهنگ ایمنی روانی کار ساده ای نیست و نمی توان آن را به راحتی در قالب شاخص های کمی اندازه گیری کرد. اما نتایج بلندمدت آن برای سازمان ها چشمگیر است: افزایش نوآوری، بهبود عملکرد، کاهش فرسودگی شغلی و جذب و حفظ استعدادهای برتر.

به بیان ساده، سازمان هایی که کارکنانشان در آنها احساس امنیت برای بیان دیدگاه ها دارند، سریع تر یاد می گیرند، زودتر با تغییرات سازگار می شوند و در نهایت، شانس بیشتری برای موفقیت در رقابت جهانی خواهند داشت.

تحقیقات هاروارد نشان می دهد مدیران بزرگ، با وجود پیچیدگی های فراوان مدیریت، در نهایت سه اقدام ساده اما بنیادین انجام می دهند: تمرکز بر اهداف روشن، هدایت گفت وگوهای صادقانه و ایجاد ساختارهای بازخورد منظم. این سه گام، نه تنها بهترین کارکنان را به مشارکت فعال ترغیب می کند، بلکه فرهنگ سازمانی ای می سازد که در آن همه احساس می کنند صدای شان شنیده می شود و تلاش شان ارزشمند است.